模块一 课程介绍

模块二 课程背景

模块三 公司战略与财务战略

模块四 内部客户与财务信息

模块五 经营管理与财务管理

模块六 课程总结

 

一、课程介绍

本报告讲解：课程背景；公司战略与财务战略；内部客户与财务信息；经营管理与财务管理；课程总结。

 

二、课程背景

2015年11月的一篇软文引发了财务人士的热议，软文的题目是华为内换，任老板怒斥女儿分管的财经团队。事件经过是华为内部职员写的一次付款的艰难旅程，吐槽因为付款审批环节多、流程复杂影响效率。文中写到这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务、为做账服务，不知什么时候变成了颐指气使，皮之不存毛将焉附。

此事件在财务人士圈引发的关于企业内控与效率如何兼得的讨论甚多，财务团队如何服务好企业内部客户的同时，兼顾财务制度与内部控制。针对这个问题，首先参考一个案例：A集团制定了五年期战略规划，明确了规划期各年度目标，企业执行全面预算管理，并以预算目标为依据制定管理层绩效奖励方案，预算达成情况决定性影响子公司经理层的年终奖金。子公司经理层为使预算达成率高，甚至追求超额完成预算，编制预算时隐瞒实际业务情况，压低目标，暗藏水份，编制出对经理层有利的预算，而集团战略目标连续两年未实现规划目标的情况，身为财务负责人该如何帮助首席执行官CEO扭转形势，我们带着思考进入本课程。

 

三、公司战略与财务战略

财务管理者需要了解企业财务战略管理体系。

 

企业战略管理体系，分为公司战略，职能战略和经营战略。公司战略按照类型划分为成长型战略，稳定型战略，收缩型战略。职能战略我们区分为市场营销战略，研究与开发战略，生产战略，人力资源战略以及财务战略。经营战略在市场管理中分为成本领先战略，差异化战略，集中化战略。从整个体系上看，财务战略是企业战略体系中职能战略下的一个职能战略，但财务战略的影响对企业来说是重中之重，对企业战略的实现起到里程碑的作用。

接下来铂略讲解财务管理体系在企业管理的位置，公司财务管理设计从财务目标及战略规划到组织架构到管理流程到信息系统的一整套管理体系。财务目标及战略是组织结构管理流程及信息系统的基础及前提，其在公司整体管理的位置如下，公司的战略金字塔由愿景，使命和目标，战略计划组织结构及职能，具体业务流程，信息系统管理组成。愿景是企业的最高理想，需要使命和目标来实现，而财务目标比如说销售利润现金流等目标包含在其内。为实现财务目标又需要确定财务战略来支撑，再通过财务组织结构职能绩效来实施，最终运用财务与会计管理流程方法工具，比如预算，投资，资金，成本内控等进行科学的核算分析跟踪来完成整体的目标。整个财务管理体系贯穿于企业管理的各个环节。

 

集团性公司对子公司的财务管控类型一般有三类，一是操作型管控，二是战略型管控，三是财务型管控。对此三种管控类型铂略将从战略经营理念、制度与文化、人力资源、运营信息化、财务、行政、内审几方面来简单介绍其各自的特点。操作型管控从战略上来讲，集团是制定并参与子公司战略、经营模式经营目标的实现；经营理念上是制定子公司经营理念；在制度与文化上，全面参与并监督子公司制度建设，人力资源上全面参与子公司人力资源工作；而在运营、信息化、财务、综合行政和内部审计上是全面参与并监督子公司业务工作，这是操作型管控的一些基本特点。在实际案例当中，在2005年之前的万科，目前的IBM公司都是采用操作型的管控模式。

战略型管控模式的战略是制定并监督子公司战略、经营模式、经营目标的实现；在经营理念上参与制定子公司经营理念；制度与文化上，参与并监督子公司重要制度建设；人力资源方面，参与子公司关键岗位的招聘；而在运营信息化、财务、综合行政及内部审计上，重点参与指导监督子公司的业务工作。在实际运用当中，2000年前及2005年后的万科、英国石油以及飞利浦都是采纳的战略型管控模式。

财务型管控，在战略上，制定并监管子公司财务目标；在经营理念上了解子公司经营理念；制度与文化方面，参与并监督子公司重要财务制度建设；人力资源上，参与子公司总经理财务负责人的招聘；在运营信息化、财务、综合行政、内部审计上只参与并监督集团认为重要的业务工作。实际运用当中，和记黄埔、通用公司都是采用财务型管控类型。

前面讲到企业战略中为实现财务目标，需要财务战略来支撑。那么铂略讲解一下财务战略的含义、财务战略的类型有哪些、财务按照两个维度进行分类是采取的什么形式。财务战略是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是企业财务控制的总体方向，是进行财务管控的第一步。

企业在财务战略中先按战略的内容分类可以分为投资战略、筹资战略以及股利分配战略。投资战略是指根据经营战略的要求，为维持和扩大经营生产规模，对投资活动进行全局性谋划；筹资战略是指根据企业整体发展规划进行的资金安排或筹划；而股利分配战略是依据企业战略要求和内外环境对股利分配进行全局性和长期性谋划。企业在中长期规划、年度预算、项目预算、企业可持续发展中涉及到对战略内容的分配以及分类来进行编制战略。

按照发展趋势进行分类可以分为扩张型财务战略，收缩型财务战略，稳健型财务战略。扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略；收缩型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的财务战略；稳健型的财务战略是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平衡扩张为目的的一种财务战略。按照发展趋势分类的财务战略，需要企业结合考虑以下几种因素。一是经济周期，比如在经济复苏阶段应该采取财务扩张型财务战略，增加厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力；复苏后期采取稳健型财务战略；而在经济衰退阶段则因采取收缩型财务战略，停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利的产品，停止长期采购消减存货，减少雇员。二是根据企业的发展的四个阶段的特点，初创期，成长期，成熟期，衰退期，在企业的初创期和成长期，企业应该采取扩张型财务战略；在成熟期则一般采取稳健型财务战略；衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

本节铂略讲述了企业战略体系，财务管理体系在企业管理的位置，集团财务管控的类型，财务战略的概念以及财务战略的类型。财务管理人员深刻理解并掌握这些知识，可以有效与CEO共同推动公司目标的落实，充分理解公司的战略与公司高层意识形态高度一致，理解其发展和策划方向，这是公司管理推动的统一基础，避免了非理性、无法服务业态发展，财务人员需要注意原则和多元的方案。而企业财务管理层与战略管理层在公司治理上本身存在合作分工，相互在工作推动上给予理解支持，利于效率事半功倍。比如前面的案例，决策出台后，CEO负责目标的权威和决策权，财务负责目标的工具方法及跟踪预警，做好决策分工与配合，集团的长期规划以及目标的达成自然能够顺畅的执行下去。

最后铂略送上一个经典语录，读书一般是从头看到尾，而在企业管理当中需要相反，规划先行，规划好未来方能集中力量实现。

 

四、内部客户与财务信息

案例一

A集团是民营企业，大部分子公司管理层都是跟随着老板从小做大，企业在长期形成的流程模式中发展，随着集团资本之路战略方向的确立，集团聘请了职业经理人，建立起流程规范，进行管理变革。引进事业部机制，独立核算，预算管理，绩效管理等现代化管理工具。原经理层以影响效率，影响作业为由消极配合相关变革，集团采集基础数据时，甚至提供扭曲的数据，身为财务负责人该如何开展工作，扭转形势。那么在思考上述案例的同时，先来学习一下客户导向中的客户的定义以及客户导向中企业做好服务的基本原则，如何提高客户满意度。

任何与企业有互动关系的对方就为客户。在工作当中，与企业上下游工作有关连的以及服务企业业务部门、管理层的各个部门，都是服务的对象，在管理中这些都是企业的客户。服务客户导向需要具备三个基本原则，一是了解客户的需求，二是满足客户需求的行动，三是要经得起对结果的检验。

客户的需求要从以下方面着手：第一，要清楚的知道客户的具体需求；第二，要与客户讨论得出客户的需求；第三，主动发现客户的需求，提供方的需求需要得到客户的确认。

满足客户需求的行动，需要根据客户的要求来执行；需要与客户讨论提出解决方案；需要主动提出解决方案并得到客户的确认。采取这三方面的行为提供方能够满足客户需求采取行动。

对结果检验，从三个方面来判断好坏，第一方面要由客户来判断，第二方面与客户讨论并按照确认的标准来判断好坏，第三方面是要超过客户期望的标准来判断结果的好坏。提高客户满意度的关键因素有三个，诚信、积极、专业。关于诚信，企业需要将问题的现状、解决的方向、达到的效果、问题解决的程度、方案的优劣如实进行情况的交流，始终把信任放在首位，兑现承诺，勇于向客户认错。比如案例一中新加入的职业经理人在工作方法上需要采取的是多调研，耐心把要求宣贯，并取得内部客户的信任。关于积极，企业需要主要沟通了解客户的需求和困难，主动让客户了解工作的进程，并主动提出解决方案获得客户的认可，并主动征询结果的反馈，使客户的批评意见作为自身的改进方向。针对本节案例，企业需要把各项现代化管理工具进行培训，辅导甚至基础都进行工作性的帮忙，以及方案的制定，遵循以前经理层的修改意见，在积极的态度上取得其配合。关于专业，专业使人信赖，企业的专业技术水平让客户感到有帮助，并实现劳动客户的需求，服务围绕客户需求进行，服务的评价以与客户事先约定的标准为准或客户反馈为准。主动寻求资源来满足客户的需求，给予最快的反应，不论任何情况都不会不礼貌的对待客户。本节案例中企业需要将专业辅导，各项管理工具的运用作为重点，体现管理得益的好处，让经营层、经理层明白管理改善对于公司战略发展的益处。

客户导向是职业理念，需要财务人长期逐步养成，对于财务管理人员而言，首要的内部客户就是公司决策层，日常最能支持的莫过于有效的财务信息及体现财务价值，例如财务系统、财务报告、数据分析。要让公司的管理层包括使用者能够有效高效迅速的看到经营结果，提高数据警示或信心。客户导向落入日常行为，企业的财务导向运营思维可谓不远。本节铂略介绍了客户的定义，客户导向的基本原则，让客户满意度提高的关键因素，接下来铂略讲解财务提高财务服务的内容及财务管控有效运用的管理收益。

企业财务管理体系的关注点有哪些。企业有以下几个环节的关键财务管理体系：一个中心，企业管理价值最大化，在现实各种理论中有不同的说法，如股东财富最大化；两个基本点，要关注法人治理以及财务管理；三个到位，经验、投资、融资活动管理要到位；四方平衡，股东、客户、员工、社会利益的平衡；五项改革，业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司的管理是改革的五大方面；六项循环，预算、报告、收入、支出、资金、评估是六项循环，在管理当中也有八大循环之说，也有九大循环的一讲，八大循环是指薪酬、生产、固定资产、IT管理、采购与付款、销售与投资、融资，第九大是研发循环，这是在全面性的财务管理体系当中的，企业需要关注的“一二三四五六八或者九”。

财务管理工作需要从九大方面进行财务管控，总结来说有九大方面，分别是财务战略，职能定位，预算体系，资产管理，财务体系，资金体系，损益体系，审计稽核体系，绩效体系。其中举例来说财务体系是包含各种财务核算，财务报告，财务分析的核算，编制格式，审核流，申报流等等财务的完整体系。损益体系是对收入成本费用等不确定对象设计相关的流程和方法的体系。在业务和财务体系中进行规划处理，成功运用财务管理体系，从四个方面能够得到经营的收益。第一公司经营状况透明化，第二直接产生经济效益，第三公司内部氛围改变，第四及时发现需要改进的方面。

直接产生经济效益包括直接提高公司管理决策层的准确性和灵敏性，及时发现出公司运作上出现的问题，并针对价格定位成本及费用控制提出相应的方案，根据年度财务预算及公司实际运作情况，对公司的重大投资计划及时提出建议和决策依据。为公司业绩在财务会计体系中的四大反应提供依据，通过对公司经营状况的分析，支持公司的融资活动。

成功运用财务管控体系在公司内部氛围改变方面，一，能够使各个职能部门目标明确；二，业绩考核与目标紧密挂钩，能够有利于提高公司各层面，各职能部门的积极性；三，通过与设计合理的考核指标挂钩使子公司管理层的个人目标最大程度的与国际事业发展目标一致，避免追求短期效应的管理模式，使整个公司的内部氛围进行成功的改变。

案例二

某公司到了年终总结财务时，财务经理笑容满面的把各种报告放到总经理面前:”王总今年的财务状况非常良好”。王总经理对财务并不太熟悉，但他把财务中一些非常关键，关系到企业存亡发展的科目熟记于心，这次依然这样去看报告中的几个关键科目并发现了问题，资产负债表中虽然负债与资产结构很合理，但在资产中应收账款过多，而且多数集中在一家最大的采购商中。平时这家采购商基本都能按期结账，这次为什么会拖欠，而且数额巨大，如果这家采购商出了什么问题，企业的资金链就危险了。因为自身上游还有原料供应商也都是有赊销账期的，如果回款不及时，无法如期偿付上游断货，生产将受到严重影响。王总马上下达指令，暂停新项目的投资，把未投入的资金作为流动资金作为准备金，停止向该采购商继续赊账，及时催讨账款。原来那家采购商经营出现了问题，重大的投资决策时失误导致资金周转紧张，拖欠王总企业的货款依然无法短期内偿还，这时王总的企业部分银行贷款到期，幸好王总事先有准备，企业才没出现大问题。对于此案例，不是财务经理没有能力未能发现问题，而是财务经理虽精通财务知识，但缺乏对企业营销管理的一些常识了解，对财务数据的审视不能和生产营销工作结合起来，极易产生判断失误或者根本发现不了问题。

所以铂略建议企业营销生产人员了解一些财务知识，而财务人员能了解生产营销方面的知识以及业务活动，至少管理营销方面的会议财务人员要参加，更加多的吸取相关的业务信息，对财务分析有更大的帮助。

案例三

某材料厂近年来盈利情况良好，一派繁荣景象，企业上上下下无不欢心鼓舞，只有财务经理忧心重重，因为他清楚现在的利润多来自于投资收入与融资收入，而主营收入是负增长。长期把营销的重点放在那些非主营业务上，企业是没有核心竞争力的，当外部环境或资本运作失败，后果可能是毁灭性的，但几次和董事长总经理提这个问题，都没被理睬，大家的想法是只要不违反法律，怎样的赚钱方式不重要。抓主业却发现主业早被荒废的无法继续，不久这家企业便销声匿迹了。

德隆、健力宝等企业都是善于资本运作的高手，但结果却并不理想，做实业是企业生存发展之本，而过多的资本运作荒废主业这是无本之木，无源之水，当企业大部分利润来源不是主营而是投资或融资时，企业就要反省一下自己的经营战略，否则极容易发生案例中的情况。当然企业也要看行业，实体经济的主营以及金融行业的主营是有区别的。看到按照传统的财务报告体系可以完整的反映企业财务状况，但其中的问题在两个案例当中都体现了。

铂略接下来讲解财务信息如何服务于企业内部客户，首先简单快速回顾一下传统的正规的理论上的财务报告知识。

关于财务报告体系，财务报表分析又称财务分析，是通过收集整理企业财务会计报告中的有关数据，并结合其它有关补充信息对企业的财务状况、经营成果和现金流情况进行综合比较和评价，为财务报告使用者提供管理决策和管理依据，为财务会计报告使用者提供管理决策和控制依据的一项管理工作。传统财务报告的构成是由基本报表，附表，附注以及财务情况说明书构成。基本财务报表有资产负债表利润表，现金流量表。资产负债表的附表包括存货、应收账款账龄分析表，固定资产及累计折旧表。利润表的明细有利润分配表，主营业务收支分析表，制造、销售管理费用明细表等等，在附注和财务情况说明书上有各自要求的一些内容，这里不一一完全概括。

财务报表分析一般遵循四大标准。①经验标准，依据大量且长期的实践经验而形成的标准的财务比率值，其优点是相对稳定，不足点是不能适用于所有企业，而且经验标准也会随着技术的变化而变化。②历史标准，即本企业过去某一时期该指标的实际值，其优点是比较可靠和客观，本期与历史标准具有较强的比较性，不足点是比较保守，适用的范围较窄。③行业标准，可以是行业财务状况的平均水平，也可以是同一行业中某一比较先进企业的业绩水平，优点是说明企业在行业中的地位和水平，可以判断自身的发展趋势，不足点是由于内部差异地域差异的影响不一定具有可比性，行业标准偏离企业本源。④预算标准，是指实行预算管理的企业所制定的预算指标，其优点是符合战略及目标管理要求，缺点是制定预算时考虑外部因素不全，预算标准不可靠，预算带主观意识，结论不真实。

财务报表分析的方法一般有三大类：

一是比例分析法，按照以前用以计算比例的项目不同可以分成结构比例，效率比例，相关比例。

二是趋势分析法，分析引起变化的主要原因，变动性质并预测企业未来发展方向，主要有三种方式：财务报表数据绝对额的比较，重要财务指标的比较，以及财务报表项目构成的比较。

三是因素分析法又称为连环替代法，是将一项综合性指标分解为各项构成因素，顺序用各项因素的实际数替换基数，分析各项因素影响程度的方法。

财务分析指标体系能够及时监控企业的各项经营管理活动，还能够发现和纠正企业管理活动的重大失误和波动，通过对指标的分析企业能够及时发出警报，建立免疫机制不断提高企业抵抗财务风险的能力，使企业的财务管理活动始终处于安全可靠的运营状态。

在客户导向下，传统的财务报告对企业的影响分析：首先分析报告使用者的关注点以及对应的财务指标支撑。财务报告使用者有投资者、债权人、管理者、供应商、政府、员工、客户、竞争对手，各个报告使用者的关注点又有不同，投资者更多的是关注投资的回报率以及企业的长期获利能力，通过权益净利率、产权比例、股东权益增长率能够反应投资者的关注点；债权人更多的是关注企业的盈利状况和资本结构，通过资产负债率、流动比率、现金比率、净利率债权人能够得到所需要的信息；企业内部管理者需要关注企业的运营能力、承载能力、盈利能力及发展能力等全部信息，净利率、周转率、增长率、偏差率等的比率，管理者都需要重点关注及分析；供应商需要关注企业长期盈利能力和承载能力，关注企业的长期合作，通过各项增长率、净利率、流动比率和现金比率来满足信息需求。政府关注企业盈利能力、纳税情况，通过各项增长率、净利率以及各种单位均指标，使政府能够了解企业的运营状况；员工关注的是企业的现金流以及支付能力，指标有经营现金流、现金比率；外部客户关注的是企业总资产以及发展能力，对于可持续的发展客户更加关注，所以各种费用的费用比率、总资产的情况结构以及各项增长率是客户尤为关注的；竞争对手关注企业的成长、发展情况以及企业的盈利能力以考虑对其竞争情况以及威胁，通过净利率各项增长率以及费用率了解竞争对手的一些状况。

对于经营层来说，传统的财务报告是财务部门脱离业务及市场规律的教条分析，使总经理及业务部门逐渐失去了对财务分析报告的兴趣与重视。按照理论的财务分析，企业可以找出相关的财务传统规律。总经理与业务部门希望能够结合业务进行的二维分析报告直观的看出经营当中的哪个环节出了问题。财务加经营模式的报告分析体系是管理的内在需求。

经营财务分析报告体系的设计基础。明确客户的财务分析和报告需求，需要从以下方面来做基础的设计：第一，需要统一各项基础和口径，对于了解和理解经营层对分析的要求，结合行业的特点建立符合企业要求的分析模板。第二，财务处理的各项流程和维度设计，要结合业务流、票据流、账务流、报表流以及数据的分类维度进行设计，使财务与业务的结合能够有机的使各项数据结合在一起。第三，财务报告分析的维度和流程，结合管理层的要求和财务数据分类的维度，设计多维度的数据分析报告，结合业务层分析原因，识别风险，使财务报告分析更与业务相结合，更贴近业务。

财务加经营财务分析报告的构成

一份完整的财务加经营的财务分析报告，需要有简要的目录介绍，目录介绍中，第一部分需要重点阐述企业的基本财务情况及分析的结果提要，结合公司的背景，比如公司的发展阶段以及前后规划的阶段在了解行业经济环境等进行综合的介绍；第二部分是证据部分，①对于前面的基本财务状况以及分析结果，需要进行第一个初步的财务分析即传统意义上的会计分析，②结合前面的综合分析以及财务分析，需要进一步分析综合结构包括产品营销部门等等的结构，再加上项目市场季节以及经营计划，分门别类进行财务分析。③对短期流动性资金流量、资本结构与长期承载能力、投资报酬资产利润率经营业绩和获利能力以及现在企业管理当中的平衡积分卡、KPI各项财务指标的达成情况需要做进一步的阐述以及总结。第三部分，站在财务与业务经营的角度，企业需要对整个企业的运营进行评价和推论，把主要业绩、主要成绩以及核心的原因重点的说明，结合与财务与业务了解的市场状况，将存在的问题进行充分的分析，并提出改善措施以及财务的专业意见。

在财务加经营的财务报告体系中企业需要重点体现以下八大观念：

1）竞争观念，行业的竞争对于企业而言非常重要，所以在企业的财务报告分析体系当中，对于同行业，同行竞争对手以及行业社会竞争的情况需要了解，有利于对于财务分析的结果进行发现。

2）经济效益的观念，企业运营是以利润作为核心的运用结果，所以在成本费用受益方面要对企业的经济效益各方面进行效益的评价。

3）时间价值观念，货币是有时间价值的，所以企业在各项运营的项目当中，需要对时间价值做充分的分析。

4）风险价值观念，目前社会的风险存在不同的不确定因素，所以在各种项目的执行当中，企业要进行风险的评价。

5)机会成本观念，因为投资某一个项目而错失其它机会的成本，需要在项目的评价以及财务报告分析当中予以考虑。

6)现金流观念，在企业的管理当中资金是企业的血脉，所以在现金流的管控当中，涉及到存货、往来账以及企业的投资等等，在现金流的评价上面需要做好重大的把控。

7)预算管理观念，预算管理是一个现代化的管理工具，企业有了预算管理才能够明确目标，所以在各项工作以及各个项目当中需要引入预算管理。

8)财务公关管理概念，这需要在财务报告当中体现出企业在涉外事物中的项目进展情况。

财务管理综合报告对于企业起到的功能，结合经营分析之后，总结为四个方面：第一个方面，好的财务管理报告能够全面支持企业的战略决策，第二个方面，健全完整有效的财务管理报告能够实现管理层与上下层以及平层的有效沟通。第三个方面，一个完整的细化的财务管理报告，能够把企业的过程控制的结果细化的体现出来，在细化过程控制当中能够提供更好的决策依据。第四个方面，一个综合性的财务加经营管理报告，能够使企业的经营单位彰显自身以及员工的业绩。

有效做好财务管理报告，需要准备七大方面的要领：

A.需要熟知公司的战略，致力于战略执行力，前面提到公司战略与财务战略的关系，所以在财务战略的执行以及目标的下达还有财务过程的控制方面是需要跟公司的战略相结合的，战略的执行力需要在财务报告当中体现。

B.涵盖关键成功因素和关键业绩指标，一个好的财务管理报告能够使管理者比较清楚的看出企业的成功或者不好的因素，而关键业务指标能够使企业的发展方向及目标更好的支撑整个战略的实现，财务报告能够有效的体现关键成功因素以及关键业绩指标，能够使管理层更好的去融梳企业的发展。

C.区分组织层级和责任中心，通过部门项目以及对应的财务执行情况，企业能够对组织层级和责任中心的业绩进行有效的评价。所以在企业的管理当中，财务需要了解企业的组织层级跟责任中心，清楚的了解组织架构。

D.并用财务指标和非财务指标，财务管理报告不仅仅单纯使用财务指标，非财务指标也需要有效的体现，如开店率，如存货的一些生产效率等等，在财务指标跟非财务指标之间需要找到相应的关联，使财务指标的分析更加有地气。

E.以企业预算为标杆，财务管理报告需要将实际跟预算相结合进行分析，使企业的目标不落空，使预算跟目标有跟进。

F.需要规范指标的定义取数的口径和呈报的方式，财务管理报告里面的数据、各项指标的核算的依据、核算的方法、核算的公式应具有明确的定义。数据的来源以及数据的统计的口径需要在企业内部进行标准化和规范化，而对于呈报的流程以及呈报的讨论方式也需要有一个界定，这是在财务管理报告中前后交流阶段的要求。

G.借助于公司的信息系统，实现信息资源和报告口径的分离与整合，现代企业的信息化管理非常重要，很多信息来源包括数据来源都是从信息化的系统取得的。如何分离跟整合这些系统里面的数据，是企业在公司信息系统当中要考虑到的。

在传统财务分析角度以及业财融合角度下的财务分析，二者的关键分析思路、关注点以及优缺点主要有哪些。传统的财务会计角度下基本思路是以财务报表财务指标作为分析的起点，观察公司的业务经营的结果；关注的因素是资产的完整性、盈利性、稳健性、盈利的来源和结构、盈利能力的持续性、现金流的状况，总结来看，是“知其然”；优点是能相对准确的观察公司历史经营绩效，可以量化比较公司之间的差异，不足点是过于注重历史财务表现，难以从报表上分析其持续性，财务指标也教条化，无法甄别行业的差别和公司的差别，注重结果而忽视过程，容易引导分析者对公司做出过于负面的评价。

而业财融合下的财务分析经营分析模式，其基本的思路是需要从经营模式出发，发现企业的竞争能力和未来的增长空间，结合业务及财务这两者的特点进行相关的分析；关注的因素是对国家产业政策对公司的影响要了解，在产业链上的位置，在企业当中需要进行合理的评估，而所属的商业市场空间整个规模大小以及企业的所需要规划的方向需要明确，在行业中的地位需要明确自己的地位以及专属位置，在竞争优势的持续性上需要比较明确的持续性的规划，还更加的关注企业内部的治理结构，对其知道的一些架构的财务因素要分析到位，对于通过这些财务关注因素来做的财务分析报告，其结果是能够知“其所以然”；优点是便于观察公司在产业中的位置和行业中的地位。可以发现公司独特的价值驱动因素，其不足是过于注重企业可能达到什么样的目标，而忽视企业本身具备的财务条件，容易简单化的将行业优势引申到每一个企业，相对宏观，无法落实到公司价值，即无法回答值多少钱的问题。故在这两种角度下的财务分析，实物操作当中需要将传统的财务会计与业财结合的经营财务分析模式相结合，得出适用于企业的一个财务分析模式。

通过本节的讲解，客户导向与全局观，财务管理的岗位，客户导向需要体现全局观更需要磨练，此处的需要磨练适用于所有层级岗位，不能仅仅局限在当下岗位的眼界，从自己的职能的发展来思考和执行。战略管理信息使用需要客户思维，换位思考执行将彻底，财务将更加有效的提供给管理层支撑。

 

五、经营管理与财务管理

现代企业管理有一种说法是首席执行官CEO的成功来自于两个关键人物以及三个关键流程，两个关键人物是首席营运官COO以及财务总监，三个关键流程是月度经营分析会、季度重大投资决策会以及半年高管业绩点评碰头会。企业的财务经营管理体制需要在企业经营管理当中做以下的跟踪体制：公司需要建立月度或季度、半年度年度时间维度的经营分析例会机制，结合中心或部门公司集团管理层次进行管理循环检讨的会议，逐步形成改善跟踪机制，各个投资中心、利润中心、收入中心、成本费用中心的划分在企业也需要清晰。

经营管理的机制建立以后，需要将管理报告的内容明确，此表作为示例，并不以此概全，各企业应该根据企业的实际情况增减相关的分析报告。

 

在例会中，在管理经营分析会中管理报告体系涵盖四大方面，第一方面财务信息报告，第二方面内外事项报告，第三方面业务报告，第四方面经济分析报告。

作为财务管理的重要信息，经营加财务的财务分析报告需要在这几大方面进行展开，第一方面是财务经营报告，第二方面是财务的关键指标，第三方面是预算的达成情况，第四方面是财务分析建议。通过这四方面的分析结合做出来的综合财务报告能够使管理层比较全面的了解企业的财务运营情况。

在企业管理当中需要将企业发生的当期重大偶然非常事项列明在例外事项报告中做专项汇报，也包括特殊专项问题，专项进展的情况，是指在企业管理当中有重大事项或例外事项、重大突发事项时需要额外汇报的一个重大报告。

业务部门报告，事业团体或者部门的工作以及经营计划报告、在业务部门当中的重大工作规划、部门的核心的关键指标以及中心部门的报告需要在管理层经营分析会当中有明确的汇报。

经济分析报告，包括前面提到的风险分析的数据以及信息、行业发展的分析以及社会宏观经济的分析，经济分析报告在企业当中有可能是按照实际需要来列示，在各个阶段如果涉及到经济分析需要用到的数据才做经济分析报告。

铂略接下来讲解一下在财务经营报告体系当中如何有效的去组织经营分析会。经营分析会企业是按照月季年的经营分析会进行反映检讨和跟踪工作，来保证管理预算以及相关项目的执行。

召集会议的目的，一般经营分析会是对前一个月度季度或年度各个单位各个部门的计划目标完成情况进行分析考核，及时发现解决潜在的问题，确保预算目标以及管理方案的实现，指导和指示工作方向，专题解决相关的问题，同时进行内外的资源协调，就企业的内部资源和外部资源在公司范围内以会议的形式进行协调。总体目的是为了达成企业业绩。召集及参加人员方面，一般设定总经办来召集，总经理副总经理、财务负责人各个部门的负责人来参加，集团企业需要集团的相关领导，相关的管理部门进行列席。时间上面，月度会议一般是定在月中，甚至下旬靠上，持续半天或者一天。年度会议是经营期次月下旬以半天或者一天的循环进行。

经营分析会议议程，财务负责人需要介绍上月公司总体目标的完成情况及主要差距，以及主要差距的明细来源。同时结合前面讲到的财务加经营的财务分析报告，需要将差距的分析原因以及相关的关键核心点要进行阐述。各部门逐一对各部门各单位上月的工作计划以及预算完成情况进行分析汇报，揭示问题并责成相关责任去解决问题。总经理总结会议达成的需要解决的问题，并明确改进的方向及目标，并将差异的措施资源的协调进行相关的布置。集团参会相关的领导部门，进行对集团战略的方向、目标的方向以及差距相关的指示，同时在集团层面进行资源的协调安排。会议规则，会议不是为了揭示和解释问题，而是旨在共同解决问题，所以在会议当中需要重点把问题揭示出来，明确将来的解决方案、解决思路、资源的需求。各单位对差距的认识及解决方法要准备充分，并将相关的图表以及解决的方案向与会的参会人员进行汇报，同时明确将来的行动方案以及资源需求。

开一个好的经营分析会，需提前准备的材料包括：一是财务部门在每月每季每年要按时完成月度季度以及年度预算的执行情况分析报告，结合前面的报告要求进行综合的阐述；二是各部门各单位提前对自己的计划执行、预算执行情况的差距以及对问题的深层次进行分析，同时将解决的措施举措进行前期的准备，有利于在会议当中比较顺畅的将问题点以及分析出来的结果揭示。

经营分析会会后跟踪后续的一些活动要注意，第一，总经理的总结以及协调对下达会议结果以及会议当中讨论责成要解决事项和负责的部门、负责人需要明确其责任并在实际工作当中落实到位。第二，总经办或者制定的计划跟踪部门跟踪会议决策事项的完成情况，及时在月报中进行通报，将工作计划的完成情况进行完整的介绍。第三，人力资源记录统计计划结果，并根据指标的权重事实反映到部门或个人的考核当中，在企业的绩效考核当中如果是完整性的设计，企业可以将会议的执行效果执行效率以及有效性进行绩效考核。

 

六、课程总结

关于财务如何为内部客户进行服务，铂略提倡并培训财务人员在企业战略执行的道路上，要准确理解企业战略，做好财务战略的工作，共同在价值管理上与经理层做到一致行动人，有效实施财务管控措施，以客户导向的思维服务并提供有效的财务信息，准确理解客户经理层的需求，在财务加运营模式的财务报告当中获得财务成长和发展机会，组织经营沟通平台，有效的组织经营分析会，使财务经营结果更加有效支撑企业的发展，财务地位及财务价值的体现水到渠成。