1 课程介绍

2 价值链理论与成本管理

3 比亚迪汽车的价值链分析

4 华为的价值链分析

5 内部价值链进行分析的目的

6 业务流程的价值分析

7 业务流程优化

 

一、课程介绍

本报告讲解：价值链理论与成本管理（会计 的成本计量程序，星巴克案例，供应链价值与价值链管理）、比亚迪汽车的价值链分析、华为的价值链分析、内部价值链进行分析的目的、业务流程的价值分析（流程，改进方法，制造业生产环节常见的七种浪费）、业务流程优化（外协生产流程优化，业务流程价值分析的目的）。

 

二、价值链理论与成本管理

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面的从降低成本，以及力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。现代理论认为，以节约为控制基本理念的企业，只是一种土财主式的企业。除了剥削工人和在原材料上打折扣以外，没有其他过人之处。所以需要学习现代企业应有的成本控制、战略以及方法。企业要达到长期效益，只能从战略的角度实施成本控制。换句话企业要提高生产力，缩短生产周期，增加产量，并确保产品的质量，而不是削减成本。

铂略财务培训带大家回顾，财务会计和管理会计的区别。管理会计是为企业经营者服务，提供各种各样的财务数据，便于企业经营者管理和控制，进行内部的运营决策。财务会计是通过对会计数据的梳理、记录，出具财务报表，向企业的外部环境供应者，比如投资人、税务局和国家机关，提供财务报告。财务会计提供的是企业已经完成的历史数据的汇总，是报表。

管理会计，通过以往对财务会计的梳理，得到经验数据。通过分析经验数据，也就是成本分析，或者经营分析，对未来进行展望，这种展望基于非常科学的技术和理论。，财务会计看历史，管理会计看未来。

传统会计的成本核算程序

 

第一，材料费用的归集与分配。

第二，人工费用和辅助生产费用的归集与分配。

第三，将材料、人工及辅助生产费用归到制造费用中，进行归集、分配。

第四，废品损失和停工损失的核算。按照不同的原则，计入到制造费用和生产成本中。

第五，将生产费用在完工产品与产成品之间进行分配。

会计的成本计量程序，通过归集、分配、再分配几个过程达到财务报告成本，最后体现在报表上。

大家按同样的方法计量，在呈现财务报告时，标准唯一，具有可比性。不同的企业之间，行业之间，可以通过成本进行对比。

日常企业采用广泛平均法进行制造费用的分配，该方法扩大产品品种的成本，或人为缩减产品的成本。因为制造费用是广泛平均的，计算结果会偏离实际业务，尤其是制造费用过高时，随着产品多样性增加，间接成本增加，产品市场竞争，为避免广泛平均成本的问题，需要修改整个成本系统。

广泛平均法，比如AA制聚餐，有的人点得多，有的人点得少。中餐类似大锅饭，大家都能吃到。AA制聚餐不论每人实际吃的多少，俗称“花生酱成本法”，也叫“广泛平均成本法”。广泛平均法引起的多计成本和少计成本都是不恰当的，导致了成本信息的错误，。

传统成本核算的缺失，是角色错位。传统的成本分析方法基于会计假设，运用会计准则，会计理论进行分析。会计定义和会计理论计算的结果，形成财务成本分析的最原始数据，用固定的文本展示组合数据，比如财务报表。总成本，料工费各分担多少，产量多少，平均每单位制造成本多少，通过产品成本计算表呈现，非常格式化，格式化的数据要求计量单位一致。

会计的计量单位是货币单位。货币的计量单位会忽略许多因素，比如时间，人力资源的投入，机器耗费的实际情况，因此对生产的指导偏于理论。格式化的成本分析，对生产的指导是基于时间轴，横向比较每个期间的成本差异也可以根据不同的产品，纵向比较产品成本差异，形成差异的原因会落实到具体的料工费上。制造费用的分摊，首先，不追究。铂略之前讲过，广泛平均的方法。其次，比较模糊。比如使用工时的分摊，忽略了具体的某一项费用，可能会在某个产品线上多耗费。使用材料作为分摊基础，往往会忽视材料加工的难易程度。对在产品的不重视，会造成生产线上的内部积压，这部分内部积压在会计上不可以分解，造成分析不足。

随着信息化的普及，未来是否需要会计人员记录。如果企业做过ERP，则只要发生业务流，会计凭证几乎是自动生成。如果会计一味地满足于记录计量，那么，未来社会对会计岗位的需求将会有所降低。财务人员经常说，在企业内部没有话语权，因为领导认为，财务人员不懂业务，分析的内容不对，说的和一线做的不符，给领导的数据不是在一线上体现出来的，财务人员给领导的数据都是历史成本，而且分配归集的内容，跟企业的习惯做法不一致。这是格式化成本分析造成的弊端，格式化成本分析重视以人民币货币符号代表价格的流转，不重视非货币指标对成本的影响。比如人员是否足够，停工、废品损失对成本的影响，不同产品之间，对机器、设备的使用是否有更多其他的要求。会计成本，如果不进行控制，达不到管理的目的，而是仅限于成本计量，不是管理工作。

成本计量工作是会计工作的起点，成本信息会被应用到很多方面，比如决策、预算、计划等。但是很多企业在成本计量方面做得不好，测量不准确。仅仅是简单的归集、分配，关注成品物的构成。材料，直接材料的构成，关注的是BOM单(Bill of Materials，即物料清单)，也是工料表的内容，没有将成本放到系统中去检视，会计只是通过数字记录成本发生的过程，没有追溯成本产生的根由，最根本是为什么产生，这是传统成本分析缺陷产生的原因。现在倡导ABC成本法（作业成本法），很大程度上弥补了传统成本核算方法的缺失。但是由于ABC成本法本身就有工作量大的缺陷，因此没有被中国的广大企业所采用。

收入的确认原则之一是有对应的成本可以计量。反之，只有创造、形成了未来收入的成本才有价值。如果投入成本，未来没有收入，那这笔成本是没有价值的，或者价值很低，需要弥补。这是基于价值链的成本分析原理，铂略在后面会反复强调。成本不是孤立存在的，透过价值链分析，追溯成本的动因，探究耗费的构成是否合理，成本金额是否正确。

铂略财务培训带大家看看星巴克的例子。以前大家吐槽星巴克价格贵，央视也痛批星巴克成本高。央视痛批星巴克引发的“血案”，星巴克就出具了一张成本构成表。，央视所指的成本3.86元，仅仅是原材料成本，还有其他的成本。在每一杯27元的咖啡里头，原材料成本是3.86元，占了14.3%，而房租是5.4元，占了20%，是最多的一部分。行政开支占了5.5%，是1.48元，人工占了8.2%，是2.21元。只有利润占了9.5%，是2.55元，一杯咖啡只能挣到2.55元。当然还有设备折旧，税费再另外计算，利润只有2.55元。那成本构成表，让成本会计看，变动成本和固定成本不可以合并计算。

星巴克在选址，配备人员时，有自己本身的一套标准化流程。配备人员数量是已经有规定的，不会因为销售额少，就减少行政开支。星巴克公布的成本表，模糊了这个概念。

房租20%，房租的多少和店铺的地理位置有直接的关系，店铺开在繁华区，比如王府井大街，上海浦东新区，世纪大道，与开在偏远地区，房租不一样。如果一家店开在王府井，另外家店开在亦庄，或者通州较偏远，但也有客流量的地区，同样的房租面积，金额相差1倍甚至更多。房租的多少与店铺的地理位置相关，不是每一杯咖啡都要平摊5.4元的房租。

广告等运营费用。圣诞节，星巴克会做广告，整体销售收入都会有所提高。广告会汇集所有商品。夏季，星巴克会推出冰沙咖啡，冰沙广告，刺激冷饮类的消费，可能其他品类产品销售额没有增加，但是冰沙类饮品的销售增加了。这是一种针对性的营销。所有的营销费、广告费不应都平摊到每一杯咖啡上。

最后，星巴克除了卖咖啡，还有别的产品，比如糕点，咖啡豆，星巴克的杯子。星巴克出具的成本表，将所有的房租、人工全都摊销，对卖糕点，咖啡豆，杯子，所取得的收入直接减掉对应的成本就可以了，净利润的部分有待考察。

星巴克提供的是硬件服务和软件服务。硬件服务是咖啡，而软件服务可以认为是座位的暂时出租，是咖啡制作体验。这个一体销售，星巴克成本追踪比较困难，但是简单地按照星巴克的成本表所列示的成本，是绝对不行的，成本分析也是无法进行。财务核算可能是历史成本的归集，但是财务分析，尤其是成本分析绝对不能做成这样，这是反例， 

价值链管理是外部导向，关注点主要集中在流进组织的资源，流出组织的产品和服务的方面。迈克尔·波特提出的价值链理论，首次发表在《竞争优势》一书中。价值链分析方法将企业视为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。东西产生增值后，为企业赢得收入。哪个价值增长得多，哪个价值为企业的竞争做的贡献就大。战略成本管理价值是价值链成本最小原则。

价值链分析有三个意义：

第一，行业分析。在红海中做竞争分析，战略部署，要知道自己所处的行业。价值链上的每一项价值活动，都会对企业最终实现的价值造成影响，进行价值链研究，就是要深入行业价值链，在价值链经济学的基础上，对其影响的方面和影响程度进行考察，充分权衡利弊，求得最佳的投资方案，也称为最佳价值链结构选择，这是对行业的分析。

第二，对竞争优势的分析。企业的任何一种价值活动都是经营差异化的潜在来源。企业通过进行与其他企业不同的价值活动，或者构造与其他企业不同的价值链，获得差异优势。真正重要的就是企业经营差异战略，必须让客户认同。另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。

第三，关键控制点。企业在价值活动中，增进独特性，同时要求能够控制各种独特性的驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节，叫做关键控制点。企业在成本管理过程中，也会对成本产生过程中的一些点进行控制。比如比例较大的成本，像之前星巴克案例里提到的材料成本，变化趋势比较大的成本，不同地区的房租有较大的差异，这是一个控制点。

 

供应链是集成管理思想，是将人、财、物、信息、资源、市场进行集合管理，并不偏废某一个项目，供应链强调的是内部一条链，然后外部一条链，内外部统一。价值链是战略管理的思路，强调的是战略协同，强调战略要高度统一，才可以共同操作，由行为管理向文化管理转变。

第一点，供应链解决如何提高生产效率的问题。价值链解决如何创造效益和价值。提高生产效率不一定产生价值，中间没有必然关系，所以供应链解决的是效率问题，价值链解决的是效益问题。企业将不增值的活动剔除出价值链，但是不可以将不增值的活动，或者低效率的活动剔除，否则会造成断链。

第二点，供应链强调集成的管理思想，价值链强调战略思想，价值链的站位更高。铂略认为在价值链环节中，企业会区分为增值、不增值和增值比较少的东西。但是有时候增值比较少的东西或者环节，可以通过比如营销的方式得到一定的弥补，这样低价值的就会变成高价值的，无价值的变成有价值的，成本可以得到弥补。而供应链讲究的是集成的管理思想，一环扣一环，不可缺失的。这是两个最大的不同。

第三点，供应链管理重视的是物流、资金流和信息流的管理，既然是流的管理，中间是不能断掉的。但是价值链就像项链一样，一环扣一环，可以把其中的一环去掉，其他的环继续连接，还是链条，这是价值链，价值链与供应链是截然不同的理念。

第四点，核心企业以外部活动为主，当具有决定性作用的企业占主导地位时，该主导企业就是核心企业。

而在价值链中，强调是动作的价值，不管这个动作是内部的，还是外部的，不管这个动作是对于内部的，还是对于外部的，强调的是动作的价值，对于动作的整个价值进行管理。

企业投入的价值是否增值，体现在商品价值上，对制造过程中的成本进行价值链分析，可以有效地分析出成本的源头，找到控制点，实施成本控制，达到成本降低的目的。价值链的导向是效益导向，目标是为客户创造更高的价值。而供应链的导向是效率导向，目标是降低成本，以组织更快的生产。

 

三、 比亚迪汽车的价值链分析

企业的价值链可以分为外部价值链和内部价值链两种。外部价值链是指企业与外部具有紧密联系的外部行为的价值活动，主要包括供应商价值链、经销商价值链，以及顾客价值链。在营销课程中，铂略也会提到竞争对手的价值链，通过分析竞争对手，来看企业的不足，改进之处，绝对优势。而企业内部的价值链是企业内部为顾客创造价值的主要活动，和相关支持的活动。制造过程中，看看物料的耗费和流转，就造成了制造环节的价值链。

 

如图所示，企业价值链有两部分，一部分是支持活动，一部分是生产活动。支持活动里有哪些？有企业的基础活动，比如说财务、计划都在企业的基础活动里。还有人力资源管理、研究与开发、采购等都属于支持活动。

生产活动有哪些？这个图是比亚迪汽车的例子，在比亚迪汽车的生产活动里就包括这五个环节，首先是进料，接着是生产，然后是装配、销售和售后。

大家看到，在整个的制造业生产流程价值链里，不包括运输和配送，这部分属于经销商价值链，或者顾客价值链。铂略现在讲的是制造业的成本分析，所以企业价值链关注点是生产活动。整个的战略成本管理的价值是价值链综合成本最小。

 

首先这张表从上到下分为两个部分，上面是生产活动，下面是支持活动。生产活动里，分为五个步骤，支持活动里分为四个步骤。

生产活动

步骤一，进料，要求进料要达到什么样的程度呢？要怎么样去控制进料的价值，成本最低呢？怎么样去控制这个价值链呢？这个进料是作为一个活动，那么活动就有自己的规定，进料的时候要求运输距离非常短，品检标准一致。运输距离短，是不是效率就会提高？品检标准一致，是不是整体的质量合格率就要达到一定程度？所以这是比亚迪的进料的价值链分析。

步骤二，生产，要求各个配件工厂可以最大限度地利用生产效率，减少库存，达到规模经济。比亚迪是中国比较新兴的汽车企业，比亚迪要求自己的配件厂可以最大限度地利用生产效率，客户什么时候要配件厂就什么时候有，而且配件厂有足够的产能达到顾客的要求，这样比亚迪就可以进一步地减少库存，达到这种经济规模。把库存降到零，把配件厂的库存适当地压到别的配件厂，然后提高自己的周转率，扩大规模。

步骤三，装配。让配件工厂按照流程进度提供配件，节省了重复搬运的开支，间接实现了Just In Time的生产模式(准时制生产模式)。

步骤四，销售，比亚迪通过在主流媒体做广告，吸引终端消费者，利用售前的热线开展市场调查活动，还通过专业销售人员辅导4S店进行营销活动。

步骤五，售后，比亚迪的终端车主可以通过售后热线反馈车型问题，比亚迪将这个信息与4S店分享，以获得最佳的配件库存。因为终端车主告诉企业，这个车有什么问题，企业就要进行这个备件处理。那哪些零件会经常发生问题呢，那就会把这些零件的库存量加大一些，哪些零件不容易发生问题，就可以把这些零件的库存备件量降低一些。同时，企业也能保证来维修的客户的满意度。

支持活动

步骤一，企业基础活动。比亚迪通过从研发阶段就开始实施的成本企划来控制成本，尤其是制造业的成本，研发阶段、设计阶段决定了80%的成本。事业部制和矩阵式相交融，减少了管理层次的同时提高了效率，以整车生产为依托，利用中央数据单元，在各个配件分拆自行安排进度，这是企业的基础活动，研发也就是这样来实施的。

步骤二，人力资源管理，人力资源管理方面，比亚迪有1万多名各个领域的研发人员做技术支持，还有强大的法务部门来面对专利分析和专利处理。人力资源方面，比亚迪还给员工提供比较低的住房和宿舍，以及强大的后期支持。

步骤三，研究开发，比亚迪通过市场调查，开发这种畅销车型，获得资金的高流通量，改良生产工艺。

铂略前面讲过，顾客是倾向于使用新技术，购买新产品，所以企业需要不断地开发新车型，这样企业的车才能卖得好。车卖出，资金才能回笼，获得资金的高流通量。这一切改革需要通过生产工艺的改良来达到这些要求，而生产工艺的改良需要调研市场，吸收新理论、新技术。

步骤四，采购。比亚迪作为制造业，作为汽车制造业的采购。很多行业把采购放在生产活动里，对于比亚迪，这是支持活动，因为比亚迪的采购与直接生产的关系，不是大家想象的平级的关系，而是分级关系，这是由于比亚迪的组织机构跟其他企业不一样造成的。比亚迪的采购就要求，与汽车核心配件发动机厂建立良好关系。铂略提醒大家注意，与汽车核心配件的发动机厂建立良好关系，并不是忽视与其他工厂子建立良好关系，企业要保证生产进度不受影响。整个汽车的心脏，发动机不能缺货，或者其他情况是不可以发生。通过向内部的分厂采购非关键配件降低费用和提高效率，由于是内部分厂，那就存在企业内部集团之间的调配，省掉了很多成本。如果从外部去采购的话，那还有采购成本要发生，还有对配件的质量进行监控，所以比亚迪说，企业内部做分厂采购，集团内部采购，然后降低费用，还提高了效率，还知道什么时候需要什么。同时在采购的时候，和在研发的时候，也注重这种标准件的使用，很多东西不再做这种非标准件，就是一个配件可以用到很多的汽车上，那么就可以实现这种批量生产。

战略成本管理的价值，就是整个价值链成本最小，那只有每一个价值链上的成本都往下缩了，才可能做到整个价值链的成本最小。那从分析比亚迪的生产活动和支持活动来看，铂略分析了九个子活动，可以看到它都进行了有效的分拆，并且都是能落到实处的。

 

四、华为的价值链分析

 

华为的价值链分析。橘色部分，采购，比亚迪是将采购放到支持活动里，华为就将采购放到了生产活动里。

这是一张横向、纵向，双向的价值链的展示图，展示华为具体是如何做到的。华为的老总，任正非说，华为的企业文化是狼性文化，狼性文化意味着什么？狼是强者，喜欢冒险。也就是说这样的狼性文化，决定了企业是活力型，具体表现在经营上，就是快速决策，支持响应。

生产活动。这里红色箭头指向的是技术开发，绿色环节，技术开发是华为生产活动中的最重要的一环。华为是如何做到的，华为的特质，对于技术开发来说，自主研发为主，华为对技术研发的总投入超过了14亿。华为在国内外申请了25000个专利。注意，华为是在国内和国外申请专利的，因为华为的产品卖到国外，有一些专利是涉及到竞争和技术壁垒，所以必须也在国外进行这种专利注册。华为在2013年的时候，一年就有14亿的投入，目前可以查到的是华为有25000个专利在注册，并且在持续使用着。这是技术开发环节。

采购环节，华为的特质是早期介入，而且采用市场投标，公开公平地来选择供应商。早期介入就是对供应商要尽早地进行调查，在没有签订合同的时候，对供应商做背景调查，过往资料的收集。在公开市场招投标，对入选的供应商，作为华为的供应商做准入评估，华为所有的供应商都会有一个准入标准，准入评估。对已经发生采购业务的，有合作的供应商，要做绩效评估，也就是说这个供应商，对企业的影响，包括什么？包括供应商产品质量，交货期，企业的整体信誉情况，付款条件，每一个阶段都要对这些情况做综合考量，给供应商做绩效评估。

生产制造环节。为了降低成本，华为采用外包生产，海外制造。华为很多产品直接销售到海外，如果在中国制造，再出口，成本高。所以华为在海外建厂，制造，如今华为的生产地、制造地已经遍及全世界。考虑到低成本原因，华为也会在低成本地区建厂，比如东南亚。同时华为考虑销售价格的影响，采取的是在高消费地区销售产品，并且使用具有转化优势的柔性生产线。生产过程中，为了生产不同的东西，采购不同的生产线，企业的生产线就会有很多。这个季节需要生产A，生产A的甲生产线就要运作。下个季节生产B，生产B产品的乙生产线就要运作，甲和乙生产线同时运作的情况较少。但是如果产品可以通过一条生产线生产，并且可以转化，那就称为柔性生产线。柔性生产线不以生产某一个产品为主，可以生产多个产品。但是由于某个产品的特性，需要对生产线进行加工，再生产另外一种产品。越来越多的企业在采购生产线时，除了注重专业生产线，也会采购柔性生产线，一方面降低了固定资产投入的成本，另一方面，便于企业以后在整个生产产品链上做长远规划。

企业要分析自己的内部条件，判断由此产生的竞争优势，从各个环节上识别这种有价值的活动。比如华为有价值的活动是是狼性文化产生的自主研发，对供应商的绩效评估，外包、海外制造，柔性生产线的使用，这是华为特质决定的价值链的分析。

华为的这种支持，是简单有效的，如果支持部门拖沓，那就会被任正非骂。网上盛传，任正非指责财务部门效率低，给业务部门制造了人为的障碍，该事件已经被很多人转载。从这个事件上意识到，财务，尤其会计部门，不能因为自己的业务，而给其他部门制造障碍，毕竟是支持部门。

 

五、内部价值链进行分析的目的

对于企业价值链，尤其是内部价值链进行分析的目的，在于分析企业运行的哪个环节，可以提高客户价值，或者可以降低生产成本。价值链管理要解决的首要问题是如何提高效率，创造工作效益。对于企业价值链进行分析的目的，是分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。

对于任意一个价值增加行为，关键在于以下几点：

1.是不是可以在降低成本的同时，维持价格或者收入不变。虽然在这个环节上进行了成本降低，但是所取得的收入不变，这个是价值增加的关键条件。

2.是否可以在提高价值的同时，保持成本不变。

3.是否可以降低工序投入的同时，保持成本收入不变。 

铂略举例来说，什么是可以在降低成本的同时，维持价值不变。在医院化验的时候，一般不能当时取得化验结果，要延迟一天才能知道。大家还会注意到，如果挂急诊，几乎30分钟后就可以取到结果，这是由于技术的改善。技术的改善跟价格没有关系，不管是不是急诊，收费标准都是一样的，尤其化验环节。

是否可以在提高价值的同时，保持成本不变，是对现在成本管理的基本要求，涨价是涨价，成本是成本，两者分开的。价格提高，价值提高，但是成本不要随着价格提高而提高。成本改变的因素不是因为提高价格，而是成本的构成变了。

是否可以降低工序投入的同时，保持成本收入不变。，比如到银行办业务，以前银行办业务是多人临柜，一个人做出纳，一个人做审核。现在看到的银行是单人临柜业务，一个人既做出纳，又做审核。如果需要层级报销，比如客户取了10万块钱以上，那么可能会有大堂经理过来给客户进行审核、盖章就行了。如果是10万块钱以下，可能都不用二次审核。从原来的多人临柜，到现在的单人值班，这里有潜在价值，信任是可以创造价值的，一方面是信任，另外一方面是监督机制的完善。

通过价值链的分析，可以消除不增值、冗余、无效率的环节。基于价值链的成本管理，可以追溯到成本的本源，利用价值链理论找到了成本控制点，哪里成本可以缩减，哪些工序可以合并，价值链强调价值活动之间相互关系的重要性。所有的业务流程应该是相互促进和配合的，这样就可以大幅地压缩产品开发、产品制造、销售额储运的周期，加快新产品的更新换代，加快它的速度，降低总成本。

不同的企业价值链不一样，比如手机厂，类似华为这样的集团，技术是本公司的，产品制造通过委托加工。富士康的技术不是自己的。富士康与自己的上游单位共建生产线。或者富士康的上游单位，比如苹果买一条生产线，富士康进行生产运作，制造环节是富士康的。作为价值链中制造流程，华为所要做的工作就是下单、外协加工、质量验收、提供技术服务。如果，富士康作为加工方，对于苹果加工手机，要经过采购原料、排产、流水线生产组装、包装、货检这几个主要环节这两个工厂同样是制造，角度不一样，从战略的角度看，华为，研发重于制造，而在研发流程的投入就大；而富士康是不需要研发的，只需要对生产线、流水线进行制造管理，那么富士康就要求按时交货，不能有质量问题，这就要求直接生产制造这部分投入要加大。所以价值链是带有战略导向的，这个战略导向决定了企业各个流程的方向。

 

六、业务流程的价值分析

业务流程的不断改进，一定要符合企业的战略导向，契合企业的总体价值链。通过将非增值的步骤，或者活动、动作，从业务流程中剔除去，或者简化将非增值的步骤，降低成本，有针对性地提高生产效率，增加经营收益。

流程是系列的特定工作，有一个起点，有一个终点，有明确的输入资源和输出结果。企业的供应商是起点，客户可以看作终点。整个价值链管理，辅助流程就是支持活动，基本流程就是生产活动。企业要根据自身特点，从价值链理论出发，分析这个业务增值，找到成本控制点。

工作流程指工作事项的活动流向顺序，工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序。工作流程指交付顾客的产品，从投料到包装整个过程。价值链理论认为，通过从业务流程中剔除或简化非增值步骤，可以有针对性地提高为顾客提供产品与服务的效率，提高质量管理环节的监控能力。

 

看上图，从辅助流程到支持活动，包括基础设施、研发、人力资源、采购。辅助流程为基本流程服务，也就是生产活动服务。生产流程包括进货后勤、发货后勤流程、生产流程活动、销售流程，还有服务流程等，所有流程都与增加产品的价值密切相关。起点是供应商，终点是客户。

业务流程的价值分析，理解非增值作业。业务流程的分析可能出现两个结果，一个是分析完业务流程后，发现业务流是增值的，那需要保留、补充或者强化。也可能通过业务流的价值分析后，发现业务流程不增值，这时就需要做人为的判断分析。如果业务流程不增值，又是必需的，那需要提高活动效率。如果这部分流程不增值，又是不必要的，则考虑消除或者精简掉。

铂略带大家看丰田公司的例子。丰田在成本管理上是做的非常优秀。丰田公司总结了非增值作业，或者非增值活动在制造业工厂中普遍存在。丰田公司的报告讲，在制造业工厂中，任何时刻，注意，是任何时刻，都有85%的工人没有做工作。比如生产线上的组装工人，在任何时刻，都会看到有85%的工人没有做组装工作，并不是说这些工人没有来上班打卡，而是这些工人没有在做组装工作。

那这85%的时间在做什么？丰田总结了，其中有5%的人看不出来是在工作。什么是看不出来？比如发呆，比如玩手机，还有一种工作也是看不出来的，比如工作时间工人在整理工作台，这个整理工作，其实是不增值的，但是必需的，也就是丰田总结的5%的人看不出来是在工作。因为在从事一些和工作本身相关的工作，但是不是工作，也就不是组装作业，是在整理工作台。

还有25%的人在等待工作，制造企业经常会遇到的情况，停工待料。停工待料是材料没有到位，也可能是停水停电，或是生产计划没有下达好，造成前道工序没有完成，后一道工序只能等待。还有一种情况，整体的工作量不饱和。以丰田汽车为例，本月的定产，无论材料还是人员储备，应该是产出5万辆，但是由于某种原因，只能生产4万辆，那么就有1万辆未生产，这1万辆就属于工作量不饱， 这1万辆，是等待工作时间。

除上述的两种情况，还有一种情况，30%的人正在为增加库存而工作。增加库存本身是有价值的工作，但是增加库存的库存如果没有被卖出去，那么价值转换就无法实现，形成无价值的工作，因为没有实现销售创造收入，后续的销售没有完成的工作，反馈到前端就仅仅是库存的增加，而不是收入的增加。制造业的库存是由于多种方面造成的，比如制造出来没有售出，或者本身市场容量就是1万件，可是制造2万件，那还有1万件是多造出的，市场没有容纳，那么多出来这1万件，铂略认为制造业库存是不要的生产，是无价值的工作，所以，30%的人是在为增加库存而工作。

最后，25%的人正在按照低效的标准或方法工作。在企业里经常看到，比如搬运东西，很多工厂还是使用人工搬运，没有使用机械。在丰田，倡导全流水线，全自动化工作。而在我国的汽车企业里，很多环节还是手工操作，与丰田等企业不同，全程流水线，全程信息操作，这样就采取了比较低效的标准和工作方法，导致资源浪费。

在制造业里，流程有的增值，有的不增值，但是必须保留，什么样是不增值，但必须保留的呢？比如企业的研发投入就是暂时不增值，但必须保留的。通过对研发投入的导向管理，对其进行加强管理，对研发的过程进行控制，降低成本。不增值的活动不一定没有价值，在分析企业的活动是否增值的时，往往会做两方面的定义，一方面是定量，另外一方面是定性。无论是定量，还是定性，都不增值的情况下，就要看一下整体需要，对某一项活动是否有增值的要求。如果整体活动对其没有有要求，比如安保，质量检测，整体活动是不能缺少的，但是分析某一项单向活动的时候，没有增值的可能，也无法把安保工作、质量检测工作发生的成本具体到某一项业务上。不能把安保工作和质量检测精简掉，，因此要具体问题具体分析。

 

航空公司对业务流程的价值分析，以及不同的对策。在航空运输业，有高端的航空公司，也有一般的、廉价的、低成本的航空公司。高端的比如新加坡航空，泰国航空，中国的国航等，都是把自己定位为高端，为高端客户提供最舒适，最安全的服务。还有一些航空公司，将自己定义为廉价、快捷。那么航空公司对自己的定位是什么，可以说就是决定了航空公司整体的营销模式和成本投入的方向。

在航空客运整个的价值链条上，不同的公司都采取了什么样的不同的对策。

价值链都包括，售票服务、飞机作业、机上服务和行李托运。

1.售票服务。大公司的售票服务希望建立在市区，在市区设立售票点，进行形象宣传。低成本的航空公司，比如春秋航空公司，在飞机上进行售票。同时要大力促销。低成本航空公司很少在市区，繁华的地区，物价、房价高的地区建立售票点，因为低成本航空公司要达到低成本的要求。大公司在市区建立售票点，因为大公司有形象要求，对同样售票服务成本的投入是不一样的。售票服务，营销流程还可以分解，可以在网络上营销，通过直销的形式做或代理销售的形式。大公司，对营销费用的投入比较高，而低成本的航空公司，对营销的投入相对就少。如果想降低营销投入，一定要做到有独立的网络，能够直销，减少代理人的销售。

2.飞机作业。作为大公司来讲，大公司希望自己尽可能使用新的飞机来进行航空运输。比如空客380刚出来的时候，新航就首先购买了空客380。一方面给自己做了很好的广告，吸引客户乘坐自己的飞机。另外一方面，也展现了自己企业的实力。

反观低成本航空公司，不管是国内的春秋，还是国外的亚航，可以都有一个特点，飞机小，航空公司可以控制，在一样的空间里，安装多少座位。如果选择标准座位是180个座位的飞机，那么尽量达到180最大值，可能要就会减少每个乘客的座位间距。大公司不会变更座位间距，180个座位的飞机改成160个座位，让乘客感觉更舒适。许多低成本航空公司，选择小飞机，多航线策略。飞机作业属于设备和环境管理，在流程上，第一个，不同的航空公司在买新飞机和租赁上不一的。低成本航空公司为了节约现金流，采取租赁。大航空公司，直接去采购新飞机。第二个是改装，第三个是产品设计，也就是航线设计，大公司在过站的时间比较长，而小公司出于低成本的考虑，会过站时间比较短，飞机起飞得比较勤，这样达到多航线管理的目的。

3.机上服务。大公司一般都供应餐食，而低成本航空公司，有的没有餐食和娱乐设备。比如亚航，如果乘客要餐食，需要在网上提前预订，单独付费。机上服务属于提供的附加服务，无论是机上的娱乐设备，还是餐食、饮料，提供附加服务。这些附加服务在民航总局规定的收费里，是不得额外收费的，所以航线，不管是飞到哪里，谁来飞，这里一定要有这些设施。而设施是否好，民航总局没有规定程度。有的企业，可以在一定程度上没有餐食，由于民航总局没有规定，那可以不提供机上娱乐设备。大公司认为乘客既然花费高价票乘坐飞机，应该要提供尽可能多的餐食和饮料品种，提供尽可能先进的机上的娱乐设备。不同的成本造成了不同的营销方式，也造成了不同的应对措施。

4.行李托运。大航空公司一般都是免费托运，而低成本航空公司，会设置免费托运额。同时对超出这个免费额的行李进行收费，而亚航是直接收费，就是没有免费行李额。而提供行李服务，属于航空运输的必要服务，但不是必需的服务，因为行李跟人是附属的关系。这时，出于行李重量、托运行李限制的考虑，大航空公司就决定免费运输。小航空公司就不能免费，因为行李也是有重量的，只要一旦飞起来，行李的重量也要会消耗航油，所以小航空公司认为行李收费是很正常的。

流程改进方法，一共有六个，分别是取消、合并、调整、简化、自动化和一体化。

1.取消，取消就是取消不增值的流程，不增值的作业。比如根据作业成本法来分析，追本溯源以后，发现有些动作是不必发生的，这时就可以把它取消掉。

2.合并。合并不增值，但是有价值的流程和作业，合并部门，合并工作内容，这一点也是企业在精简人员的时候所经常用到的一点，就是合并岗位，同一人员合并岗位。

3.调整。将不增值的流程调整到有增值的流程，或者将不增值的部分做价值补充。在产品换代的时候，为了增加其影响力度，要使其增值，调整项加大或者削弱成本。

4.简化。对不增值活动进行简化处理。缩短流程，比如报销，比如单人可以操作的，在安全和有效的范围内尽量地简化。

5.自动化。人永远比机器贵，尽可能多地使用流水线，做好现场管理，做到这种点、线、面的结合，做好分片、分区，实现自动化控制。

6.一体化。将产品或者设计做一体化处理。

铂略要以苹果手机为例，苹果手机的外壳是一体化的，电池是固化的。电池固化意味着成本的降低，电池不可替代。电池的不可替代性，增加收入，弥补一部分损失，电池固化到后盖上，产生的模具，或者其他的成本投入，用它来做的。通过一体化设计，降低总成本。

苹果的键盘，直接做了简化和合并处理。由最初普通电脑PC机的键盘，与现在的苹果键盘完全不一样。键盘上简化了一些内容，比如财务人员用到的小键盘，数字键盘部分被精简。精简以后，苹果的键盘缩小了自己的面积。因为原来做PC机时，数字键盘就有一列是横相。这时，是取消小键盘，将小键盘上的一些功能合并到主键盘上，比如辅助键和切换键，通过键盘组合的形式，合并到了主键盘上。

再比如苹果手机的按键，最初的苹果手机不是一个按键，最初的诺基亚手机，有50多个按钮。触摸屏出现以后，苹果的手机按键改成了一个。铂略提醒大家注意，出现了触摸屏以后，在进行流程改造优化时，要考虑到技术进步的因素。如果没有触摸屏，苹果手机有没有可能用一个按键就完成所有的指令呢？应该是很困难。所以在分析的时候，一定要注意实用性的功劳。这就是合并、取消、调整及一体化。

消除不必要的承诺，做质量管理时，企业会对顾客做质量上的承诺，或者功能上的承诺。不是所有的承诺都是必需的比如苹果从来不保证10年免修。苹果的保修是在苹果电脑后面，有一个序列号，要求用户首次购买，开机以后，要注册，注册的生效日就是这台机器的使用生效日。苹果从这天开始算自己的保修期，这样就免去了维修商和经销商，和生产商，也就是苹果的多次数据交换。而且这是用户自主去注册登记的，所以有更高的信任度，苹果数据采集更合理，简化了苹果自己的工作量。

制造业生产环节常见的七种浪费。这些浪费行为不但耗费了大量的物质成本，也耗费了大量的时间成本、人力成本。

1.过量生产，生产过剩。以往的制造业都是以产定销，不去关注市场需要什么，盲目生产。比如 2010年底，我国的皮鞋库存量就够全世界的人民穿3年。一直生产皮鞋，只能通过改进样式、降价的手段售出。如果以产定销，不知道市场的需要，那么生产出的产品就很容易造成库存生产过剩。

关于库存，存货是唯一不反映在利润表上的亏损。存货应该在未来转化成收入，但是在未来转化收入的可能性很小，或者几乎不可能，那么只能从资产负债表上把库存扣掉，同时，相当于扣掉当期的利润减少了。但是库存是是在以前就产生了，以前产生时，放在资产负债表上，不体现在损益表上，时间不匹配，存在潜在风险。

2.库存，存货过剩，包括原料、在制品和最终成品。对存货的管理不到位，造成了这种材料的过量采购，生产的积压。对采购的控制不利，造成了原材料库存的积压。对市场的掌控不利，造成这种产成品的积压。对于生产计划没有很好地把控节奏，造成了某个环节的半成品积压，有停工待料，等待上一环节的情况，这就是生产计划没有做好。

3.就是运输，不必要的运输。中转库房的设计不合理，物流配送有缺陷，往往会造成不必要的运输浪费。

4.等待。在现场等候的时间过长，比如停工待料的时间，比如由于工厂计划安排不妥当造成的停工时间，比如由于客户原因造成的返工时间，客户要求突然变了，那么原来做的就白做了，这个时候需要返工，也需要在现场进行等候。还有就是在转产的时候，有等候时间，前面提到，要尽可能多地使用柔性设备。那么柔性设备在从甲产品转到乙产品的时候，是需要转换的，转换的时候，调试设备的工人在工作，而生产工人是没法工作的。所以把转产的时候，这部分损失的成本也要计算进来，这是等待成本。

5.动作，过度处理或者不正确的处理都会造成一种动作浪费。这种浪费表现在企业把很多的粗加工变成精加工以后，却没有卖出精加工的价格来。

铂略举个例子，爱迪生，研究电灯泡。有一天爱迪生就突发奇想，想知道电灯泡的体积，里面能装多少惰性气体。这个时候就让助手阿普拉去解决。阿普拉，是数学专业出身，在德国进修过，就去量灯泡的直径、周长，然后算了密密麻麻好几张纸，当时也没有计算机，自己手工算的。还没有算完的时候，爱迪生就催问结果，阿普拉就回答，还没有算好。这时，爱迪生就很奇怪，拿起了灯泡，将其灌满水，然后倒在量筒里，直接读出了体积。

上述例子告诉我们，很多事情是人为地把它变复杂了，其实很简单，要知道东西的体积，只需要知道这个东西里能盛多少水就行了。水的质量和体积的换算很容易。 

6.不必要的过程，这个不必要的过程包括不必要的移动搬运，还有寻找。在现场作业的时候，这个合理布局就很关键。找东西是很麻烦的，一个人藏东西，一百个人未必能找到。

7.不合格品，有瑕疵，生产出来的次品，必须返工称为质量损失，不合格品的成本与合格品的成本一样。所有的产品生产，都带有一点瑕疵，不是减少了投入的成本，而是在制造过程中出现了质量问题。因此一项工作至少做两次。

工厂制造过程中，很多成本和活动被隐匿，必须关注这部分工作的成本，比如专职的文案录入是否有必要。据英国的警察局统计，英国警察局每年用于文案的支出，超过13亿英镑。英国的警察对此怨声载道，认为很多的文案录入不但浪费了时间，而且增加了办案的难度。因为事后文案过多，很多人不愿意投精力到真正的案情处理中去，要想怎么把这个文案编好，怎么把自己撇清楚，不承担责任，那么这部分投入反而产生了相反的效应。所以英国警察局，现在正在对这个警察局的文案处理做整体的规划，一方面是电子化，另一方面是减少不必要的文案，减少不产生增值的活动。

 

七、业务流程优化

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除了前面所说的七种浪费，还有必要在流程上做必要的梳理和控制。前面提到的更多是七种浪费，大家注重的是动作，或者说整体的行为，这要说一下流程的梳理。

比如现在将单出口，单向的作业流程，如图所述，外协生产管理流程，改成双出口或者多出口的流程。以某个工厂为例，那工厂是单流程生产线，是单业务流程，在优化之前，是从设计图纸开始，然后本厂试制。本厂试制的同时，要不断地与设计去沟通，设计认可以后，才开始在本厂生产。一旦本厂的订单饱和，生产不出来了，不是产能过剩，是生产不出来，订单饱和，这时就一定要发到外厂去进行生产。那么发外厂之前，需要经过谈判，谈判完了以后，外厂还要试制，因为有可能工艺、质量达不到要求。外厂试制以后，要进行检验，检验的时候要回到本厂来进行认可。检验合格了以后，才可以正式跟这个外协厂去约期、下订单。约期、订单到了以后，外协厂自己去采购原料。可以看到整个这个过程是单流向的过程，耗费时间就比较长。

经过这种优化改革以后，企业改成了多出口的流程，就是多方向，多出口的流程。开始时从设计图纸为源头，本厂试制和外厂试制同时进行，然后同时得到设计的认可，才可以继续。外厂试制，外厂的谈判和约期要提前，将与外协厂的谈判和约期提前到设计图纸阶段，就是设计图纸和约外协厂同时进行。约了外协厂后，还要对外协厂进行资质考察。本厂和外厂同时试制，得到了设计认可后，分成两步，一部分是要做订单分解。由于已经有外协厂，所以要将本厂计划和发外生产的计划分开做订单分解，此时，牵扯到原材料统一采购。作为委外方，自己统一采购的原料，质量过关，而且可以控制付款情况，所以选择原料统一采购，采购完了以后，分别发到外厂和本厂，按照生产计划来分发这一部分材料。这样就可以安排生产，直接质检，然后做分销。

由原来九个步骤，单出口流程改成了六个环节，多出口同时完成，节约时间。通过改造，节约了时间，时间就是成本。

总结，业务流程价值分析的目的。第一，对原有流程进行全面的功能和效率分析，要找出和发现其存在的问题。问题包括功能障碍、重要性，还有可行性。由于组织机构设计得不合理，形成企业发展的瓶颈，比如质检环节，直线切割一定要划线属于功能障碍。

对重要性的判断，不同的作业流程环节，对企业的影响是不同的。比如物流对不同企业的影响，有时是必需的，有时就不是必需的。最后就是可行性，要根据市场和技术的变化特点及企业的现实情况来做调整。比如前面提到的单人柜台的临柜，可行性基于基于银行内控的完善，基于整体银行现场办公环境的监控，基于业务人员水平的提高，那么就具有可行性。

 

第二，设计新的流程改进方案，并且进行评估，就是不断地持续改进。要合并相关的工作或者工作组，要将同一业务在不同工作中的地位，工作方式不同来体现出来，尽量地模糊这种组织界限，来做到总成本最低。

第三，制定与流程改进方案相配套的组织机构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

第四，组织实施和持续改善。比如合并，要计划排班，小组和车间都能做排班，那么谁来做呢？这是一项工作，两个部门都在干，那就优化一下，改到车间来做，小组去执行就行了。