加班的深夜，相约的午后，放学的途中，我们都曾在麦当劳度过，身边陪伴我们的，不时切换，不变的总是那句“喜欢您来”的问候，以及汉堡、薯条、辣翅、炸鸡、可乐、麦旋风.....填满胃的同时带来温暖与欢乐。

记忆里，我们曾吃过多少次这样的麦当劳？相较于一家餐厅，他更像是一位故友。这次，铂略连线CFO栏目就请来了这家我们耳熟能详的西式快餐连锁品牌：麦当劳中国的副总裁兼首席财务官黄鸿飞先生，带我们一睹管理会计在麦当劳的实践。

深耕细作二十余年，连锁巨头魅力所在

职业生涯起步于麦当劳的黄鸿飞，从非常基础的会计工作做起，一直扎根于此，一路走来，如今已是麦当劳中国的副总裁兼CFO。与很多财务同行相比，他是少有的在一家企业服务二十余年的财务职业经理人。黄鸿飞坦言这是一段让他自己都感到惊讶的职业生涯，而他愿意始终如一为麦当劳效力的原因，除了职位的一步步上升之外，还有这么几点：“第一，从麦当劳进入中国到现在，一直是一个非常开放的平台，它可以给包括我在内的所有同事很好的发展空间，也非常鼓励学习的氛围，我们本身也有“汉堡大学”，不管是运营部门，还是非运营部门，都有非常多的交叉学习机会。同时在具体的工作上，非常授权，如果我跟同事相处，我们在具体工作上出现问题的时候，总是可以非常开放地讨论。没有所谓的天花板、潜规则，这个不能碰，那个不能碰，这是我个人来讲，非常喜欢的公司文化和氛围。”

不止于此，黄鸿飞进入麦当劳以来，不单在财务的角度，在企业发展的不同阶段，他都以不同身份参与了进来，看到整个变化历程。在一次管理人员的快速培训计划中，一年的时间，他经历了从洗手间岗位一直到餐厅总经理的步步认证，又做了其他部门的培训；并在2010年，接受了一份完全与财务无关的工作：出任华中区总经理。经过三年的前线打拼，又回到CFO的位置上，“所以我想这样的经历，有麦当劳这样的公司文化，能够支持个人，往不同的方向发展，这是一个非常让我能够投入激情的地方。所以我也从来没想过，为什么没有离开公司，其实更多的是这种变化，一步一步地吸引着我，让我做不同的事情，有不同的成长，同时又在不同阶段给公司带来很多贡献。”

驱动业务，创造价值

麦当劳中国在过去二十几年一直持续高速增长，从1990年在深圳开设第一家餐厅以来，到目前为止，总共开设了2400家门店。并不断创新，无论是引入汽车餐厅、麦乐送、高端咖啡品牌——麦咖啡，还是2010的升级形象，2013年开始推广无现金支付到目前的重点打造未来数字餐厅……感受着麦当劳中国在过去二十几年里的成长节奏，其对财务管理的高要求也就不言而喻了。

财务管理发挥着支持整个公司快速发展的作用，同时又兼顾效率和风险管控。黄鸿飞将麦当劳这二十余年的财务管理归纳为三个阶段：

第一阶段，从1990年一直到2005年，市场分散管理，各自为政，各个市场提供传统的会计服务；到了第二阶段，面对第1000家门店的开业，成立了财务共享服务中心，形成了一个团队，一个系统，一个流程，这样三个“一个”的目标，提供最核心，最基础的传统会计服务、付款、总账等等；第三阶段，地方财务部门以支持业务为导向的转型，通过“Knowing Why”明确业务中数据代表的意义，从业务本质进行思考，建立与业务部门之间的信任，从而制定年度计划、月度滚动预测、差异分析、积分表、分析体系，提高财务人员沟通能力、影响能力、策略观，对非财人员进行培训，并建立BI系统更好地数据化管理所有工作，从分散的数据管理转变为综合性数据管理，通过系统连接，保证餐厅执行层面能够与总部目标达成一致。

经过这一系列的进阶调整，财务管理也有了很明显的成效，财务的影响力渗透了整个组织，公司可持续利润也得到了显著的改善。

精华总结，应对餐饮连锁行业“细”、“深”、“广”的挑战

对于365天，每一个小时都要对顾客服务的餐饮连锁行业来说，黄鸿飞将其在财务管理上的难点归纳为“细”、“深”、“广”，这三样特点涵盖了对顾客的服务、企业内部的组织构架、前线人员的执行体现等，无论从哪个角度来讲，都对财务管理构成了非常大的挑战。

从财务的管理角度来讲，黄鸿飞给了我们这样几点建议：首先，要建立风险意识；第二，依托系统架构，解决基础的问题，调动主观能动性，并以效率优先；第三，保持一致性，无论是对顾客服务的一致性，还是财务工作的一致性，都非常重要，一致性代表着可持续性。从策略的角度出发，制定长期的计划，才能带来成长性的效应；第四，更多的是对财务总监、CFO们讲，要随时关注外部环境，包括政策、法律、经济对行业的影响，并且做好应对的计划。

麦当劳粉丝们的新期待

麦当劳进入中国二十六年，近期发布新闻，麦当劳和中信股份、中信资本控股、凯雷投资集团达成战略合作，成立新公司，并收购麦当劳在内地和香港的业务，这一举动对麦当劳的未来意味着什么？

面对我们的好奇，黄鸿飞作为中国麦当劳最有发言权的一员，为铂略会员细细道来：首先，毫无疑问，这是一个强强联合，能够起到1+1+1大于3的效应；其次，对中国麦当劳而言，在中国这个独立市场，可以不再受制于原来总部的资源分配，并且获得更多资源，加快发展速度；第三，更多的是对于顾客而言，麦当劳中国可以有更多的灵活性，自主权，为中国消费者提供他们喜欢的服务、产品，“比如说，中国的数字化是全球发展最快的，尽管我们现在已经也做了很多努力，我们在数字化方面提供了很好的顾客体验，但是我们还觉得不够，中国顾客对于数字化的需求还有更大的、更强烈的、更高的要求，特别是我们这样的品牌公司。所以，有了这样的变化之后，在这一方面有可能我们将领先于整个麦当劳体系，而不需要等到其他发达国家、发达市场成熟以后，再移植到中国市场，所以这也是令我们非常兴奋的地方。”

以上内容节选自铂略“连线CFO”栏目——《管理会计在麦当劳的实践》采访，更多CFO采访，请点击“阅读原文”申请学习CFO相关课程。