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在疫情和国家政策的双重影响下，各行业都面临重新洗牌。外企VS民企，传统行业VS新兴行业，对于财务人而言在新的形势下如何做选择？是固守熟悉的传统外企和赛道，还是挑战快速发展的民企和新兴行业？

来自汉源东方集团首席财务官的徐总，从个人经历入手，讲述了在外企和民企的心路历程，从最开始的轮岗销售到后面外企的CFO再到民企的经历，他常常说自己大概就是现在所说的斜杠青年，也是在这段经历中，他对业财融合这个理念有了更深一步的认知和体会。  

而后，徐总以个人经历中所经历过的几家民企为例，总结了民企组织的几点典型特征。他把民营企业的组织分为这两类，一类是夫妻共同管理者，它表面上来看还是非常厉害的股份制上市公司，或者是一些合伙人制的，但是底层逻辑还是夫妻共同管理制。

在之前的一家民企经历中，徐总谈到他犯了一个大忌，在还没有摸清楚公司内部各利益团体之间的关系的时候，就搞了一个大项目，共享中心。由于当时的想法比较激进，触碰到跟老板一起打江山的一些合伙人的利益，所以这个时候去做共享服务中心，只得到了一半的人的支持，1/3的人背后就开始要搞事情。

老板娘表面上专业，但背后人情世故还是看得非常重，导致了跟他们后面的合作有点格格不入，最后还是跟他们和平分手，但是回过来想，其实这家公司现在还发展还不错，慢慢的还是在往前走，如果稍微慢一点，共享服务中心隔个三年也能做起来，只是那时候希望能够在一年左右时间就把它做起来。所以在进入一家新的企业的时候，自己的节奏和公司的节奏是不是在同样的步调上，也是值得深思的，这是导致很多CFO半年不到就会离开一家公司的很重要的一个原因。

还有一类的话是以70后80后为代表的职业经理人制，这些人都是非常好学，非常聪明，甚至有些人还是从外企出来创业，做的非常科学化的职业经理人授权制，这些公司有非常好的一些代表，我们很多科创企业是他们做起来的，汉源就是这样一家公司，所以非常吸引我，他整个做法几乎跟外企是一致的。

紧接着徐总又从做决定的方式、大项目上的效率、小项目上的效率以及文化、组织、价值观这四个方面总结了民企和外企不同的地方。

第一，做决策的方式。

我们可以发现外企通常是由中层来做决定，由于外企它有非常清晰的授权制和公司制度，不是每一个项目一定要去CEO那边做审核或审批，他通常是根据内控管理的要求，投资的一些需求，很早就已经设定好了，它是非常安全的，非常科学去做，不见得一定要去惊动老板。民企的一些小项目或者大项目，通常你还是要通过老板来去做决定，否则你可能会承担到很多后面比较可怕的后果。即使你做了一些决定可能也是正确的，但都会影响到你。

第二，做决策的效率。

针对大项目，外企非常有经验，你要去做一个项目，你要有预算，要有 ROI的一些测算，做一个项目有可能三个月到半年的审批，有时长达一年也是有可能，你会发现民企做决定速度是非常快，这也是在很多地方会打败外企。  

在民企，制度发布只要跟老板讲清楚，后面的授权完全是交给你的，你可以快速的执行你财务原先感觉到不对或者是效率低下的一些问题，但是你一定是在战略上已经是搞定老板，快速的发布制度，快速的执行。但是在外企的时候，你会发现发布的制度是商量来商量去，可能整个周期非常长，当然它是有点好处，它会让你更加周密，考虑周全。  

民企的制度是1.0 2.0 3.0 版本不停迭代，它是通过周会、月会、季度会议一直在不停跑了再往前走，它变通性非常强，它不见得是完美的，这点我感觉反而在民企现在是超越外企，在营销策略上，运营上的打法是非常优先于外企，外企特别慢，经常在一些产品策略上的东西是输给民企的。  

第三，相同点。

以结果为导向，民企老板只关注一点，是不是有落地，他表面上是允许你慢慢弄，如果你三个月以后还没有结果，他其实是会丧失耐心的，所以根据我接触过的民企情况来看，它给你的一个包容期是不会超过3个月的，当你6个月还没搞定的话，基本上他会感觉可能我用错人了。  

第四，文化、组织、价值观。

外企的财务是偏保守，民企的财务是偏运营的，这是一个生存的法则，也是一个现象。仔细回想，在外企如果你做的非常激进，有可能产生各种矛盾，而没有这些激进的行为在外企其实活得也不错。除非我们遇到一些系统性问题，大多数外企碰到一些系统性问题，包括疫情或者是一些政策的变化，通常外企的财务不是没有能力，也不是不能快速反应，是我们基于这样一个大环境下，我们会趋于保守，而民企的财务是要偏运营，因为那些民企的老板，他本身公司历史没有外企那么长的时间，他们速度要求是非常快的，他对这些分析的要求不仅仅是一张财报，他要知道背后的逻辑，他是希望能够改变运营，能够追上去保证它的现金流，所以民企的财务是相对偏运营的。 

 从外企到民企到底需要进行怎样的技能转换呢？

主要也是从以下几个方面来阐述：  

第一，沟通方式。

沟通方式我们可能是要排在首位的，你会发现如果你什么都懂，什么都很专业，由于你的沟通方式不对，可能会产生一些不太好的结果。在外企的时候你可以非常直接，由于我们每天都要收上百封的邮件，你根本就没有耐心去跟他和蔼可亲的交流，在民企的时候你要小心，因为你会一不小心就得罪了刚才所谓的老板娘或者老板娘家里的什么亲戚。  

第二，业财融合是优先。

一定是以结果为导向，所以我们最好是要懂运营，从财务的角度要尽可能参与到运营，因为在民企里面他更多的是看结果的，如果你在业财融合不能优先的话，可能会影响到你后面的一些发挥。 

第三，战略优先。

战略是你跟老板讲整个大的战略，你如果大饼都画不出来，它背后逻辑讲不出来，老板就感觉你就是一个做基础工作的，所以你还要涉及到整个战略上，这是大家应该来这边读书学CIMA的很重要的一块原因。战略层面是非常重要，老板就喜欢听，所以如果你是在民企要生存，如果不涉及到一些战略，其实你长期来说你是没有话语权的，所以首先得要懂战略，但是在懂战略之前，一定要先学会沟通方式，否则还没有到战略层面已经死掉了，这个是要小心。  

所以如果你通过战略层面讲清楚，又学会了沟通方式，把你的定价权和合约管理捏在自己手里，你以后在外企和民企也好，都会生存得非常好。  

如何来评测自己是否适合转型民企？  

第一，很重要的一个点是我们自身是否有内驱力，这点所有企业同样适用。

在招聘中，大部分的公司想招有内驱力的伙伴，而汉源他自己的价值观里面有一条是积极正向，他找的那些人其实也都是有内驱力的伙伴，每家公司都想找一个有内驱力的伙伴，而我们自己是作为一个CFO去转型，你如果相对来说是有这样一个内驱力，有能够不停的发现问题进行纠正的能力，可能你会适合任何一家企业，你有这种变通性，而不是只想躺赢。  

第二，有相对丰富的经历。做过运营是有优势的。  

第三，是否适当的‘慢’下来沟通解决问题。

先得了解一下这家公司，先得学习，慢点跟他交流，你要愿意去和这些平级的或下面的不同部门的伙伴去沟通，同时你要慢下来去教育和培训你的老板。  

第四，是否愿意帮助伙伴。

现在一些年轻人学习能力非常强，千万不要以为我是外资出来就一定是高人一等，这样他们就传到老板那边去了，因为你都不知道他们之间的关系是怎样的，而且这个平台很拼，因为老板一天到晚在说996狼性精神。

第五，是否愿意共创共享。

你把自己的一些成果能够分享给大家，你分享的过程其实就变成了培训了他，让他了解相关的一些财务新内容，如果是在民企能够生存的话，共享这块一定要去做一下。  

第六，是否有高效的落地力。

所有那些高大上的东西，外面学了很多东西，如果你没有去落地，老板会认为是没有价值的，所以在民企是一定要关注这个结果。  

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