在财务圈摸爬滚打了25年之久，历经强生医疗，普华永道，飞利浦，江森自控等知名世界500强企业后，2017年，李俊杰（CIMA资深会员）成为了海信日立这家合资公司的财务VP兼CFO。

25年的职业生涯里，李俊杰扮演过很多的角色，去过很多的国家，也接触过形形色色的人。在他身上，你能看到作为管理者，他处理跨国文化冲突的经验老道；作为暖通行业专家，他对行业现状以及发展趋势的运筹帷幄；作为财务专业人士，他对于融资策略、风险合规、税务筹划、流程优化的驾轻就熟。

他将自己这些年的经历，归功于以下两个习惯：「持续可迭代的进步」和「不要重复踏入同一条河流」。这两个习惯能够帮助他无论身处何地，无论年方几何，都能够适应变化，顺势而为。

>>>以下是《铂略》对于李俊杰的访谈：

财务管理的应用

《铂略》：对于财务来说，一方面要满足企业的短期增长和回报率的要求，同时也需要配合集团的一个长期的发展战略，针对长期和短期目标，财务应该如何去平衡以及需要做哪些事情？

李俊杰：首先，我们来谈谈行业发展。最近我们密切关注的是：国家双碳政策，物联网技术，行业政策，这些政策和技术上的变化会对我们产品的开发带来很大的影响。因此，在我们进行产品研发时，就需要注意符合国家的长期节能减排的战略。

另外一方面，我们会面临风险。电器变得越来越智能化，现在的空调、电视机、手机都变得越来越聪明。因此，在整个过程中，我们也在考虑开发万物互联的这种空调，最终慢慢转向，比如说能源管理或者智慧家居的领域。事实上，整个行业的上下游都在进行整合，这个中间我们会面临很多挑战，同时也需要思考如何积极去应对这些挑战。

《铂略》：原来我们财务更多的是聚焦于生产制造，成本管理，销售端的收款和回款，以及前端营销方面费用的支持，现在我们是否要逐渐将资源倾斜前端的产品研发上？

李俊杰：很多公司把研发当作「费用」，它就是个成本中心。对于我们空调行业，产品更新换代快，需求种类繁多，那我们就需要更加有效地去开发我们的产品。从财务管理角度，我们需要思考，如何提高研发、投入、产出的有效性，如何协助市场端的同事进行市场的营销和拓张。

《铂略》：从财务角度，如何看待产品研发这个问题？

李俊杰：如果我们将研发当作「费用」，日常的管理方法就是我每年做好预算，然后花到实际，最后差异分析，多花了然后说我钱已经花了，这没办法。业绩不好的时候，很多企业会减研发，但这是非常短期的一个行为，对企业长期的发展有很大的一个伤害。

所以我通常鼓励大家，把研发当做「投资」来看，将研发费用按照项目来进行预决算管理，最后看研发费用的花费结构符不符合公司今后三、五年的一个发展的规划。每一个研发的项目，给它规定一个预算，然后按照预算管理它的实际花费，这个项目有可能超支，有可能不超支，重要的是研发项目投下去，产品上市以后，它会给我带来多少回报。

《铂略》：财务部门除了对于预算管控方面的支持，还有参与到其他方面么？

李俊杰：我们都是全程都介入进去，因为财务要成为业务的伙伴，一定是要跟业务一起并肩作战的。所以财务的作用，简而言之，首先，我帮你把数字算准；其次，我把数字预测的更准；最后，我确保花的结构从长期来看，跟我们的战略方向是相符的。

跨文化合作的应对方式

《铂略》：在您现在的岗位上，您需要处理中、美、日三国间的股东和员工协调的工作，这些年里，您是如何处理文化冲突的？

李俊杰：作为合资企业，我们的股东涉及中方、日方和美方。中方的思维模式通常是结果导向，需要在最短的时间内达成想要实现的目标。对于日方而言，我宁愿慢一点，但是我不能出错。因为出错了以后对他们来讲，文化上有面子的问题，也有心理上的压力。而对于美方而言，结果可以不对，但是程序必须要有。所以在整个三方的沟通中，我尽可能用一种他能够理解的语言、逻辑和方式，让他们知道我为什么这么想，然后我也努力地去倾听他们为什么这么想，尽可能去找到三方的一个共同点，这样才会让我们找到一个三方都能接受的方式。

事实上，在我们合资企业的决策过程中，有一个词我们经常会提起——妥协。各个股东各有各的利益，我们在沟通过程当中，一定是会需要在某种程度上进行妥协，因为只有妥协了以后大家才能达成一致，如果有任何一方不断地在坚持自己的观点，是达不成共同目标的。

《铂略》：我们面对文化差异的时候，有没有什么比较好的方式或者模型来帮助我们更好地达成目标，使项目成功落地？

李俊杰：我通常比较推崇的一个模型，叫做3R模型（Recognize-Respect-Reconcile，认知、尊重与调和）。首先，我认识到有这种差异，再次，我去尊重这种差异，最后，通过妥协找到一个共同点。

未来财务人员能力构架

《铂略》：您认为未来的财务人，他的胜任力应该是怎样的一个架构？

李俊杰：我们学CIMA，里面有一个CGMA职业能力框架有对此进行比较专业的定义和解释。之前是四大能力，去年开始增加了「数字化技能」，我觉得这也是今后5-10年内的一个必然趋势。在我看来，这里面有一个重要的问题就是，「财务对自己的定义是什么」。是定位成为一个报表的提供者，分析者，还是业务的驱动者。

《铂略》：因为您也经历过很多公司，也带过很多的财务团队，以及遇到过很多的财务同行，您觉得目前比较重要，但是大家又缺乏的能力有哪些？

李俊杰：我觉得比较缺乏的一种开拓跟冒险的精神。很多人的想法是，我只要稳定地、持续地做这些事情，不要犯错。这可能是一个岗位的特性所决定的，但如果每个人都在谨小慎微，为了不出错，什么东西都不去尝试，这对于自己的成长来讲其实是一个很大的限制。

《铂略》：您觉得未来我们财务人员可能要应对的变化，大概有哪些？

李俊杰：数字化分析的能力，对财务机器人或是一些其他的新兴工具的使用，我觉得这个是大家可以去发展的一个能力。此外，因为财务是跟着业务的发展模式在变的，业务如果在发展、在变化，那么就会有更高的需求，财务因此也就需要跟着业务一起变革，不能够拘泥于只做三张报表。

现在很多国内的企业开始在部署财务共享中心，未来发展的成熟的话，能够共享的不仅仅是财务，可能还有人事、IT、采购等等。很多人可能看到的是，岗位越来越少。但事实并非如此，变革过程中可能会被创造出更加有挑战性的职能和岗位，比如谁去统一流程，谁去实施系统，谁去整合不同的业务流程。这些都需要有专业的管理人员，因此，行业或者大环境的变更，实际上是可以创造更多的挑战，更多的机会。

财务人员考证问题

《铂略》：您自己也是CIMA的资深会员，您对于现在财务人考证的问题是怎么看待的？

李俊杰：其实我在公司里面给大家做职业规划培训的时候，我是非常鼓励大家去考证，而且我希望大家在30岁之前把该考的证都给考完。这个理由其实很简单，30岁以后你有人生当中其他的事情要做，到时候你会更忙，关键是考试能力会下降。并且，我会建议大家去考一些国际认证的，大家都认可的这样的一些证书。

《铂略》：我们中国人都强调学以致用，考证所学的知识您是如何应用到工作中的？

李俊杰：我们做企业，大家都在讲企业如何增长的问题。前阵子我在学CIMA的时候，就发现里面有个模型叫「安索夫矩阵」，它就给我们提供了一个非常好的思维框架，我们把这个理论框架运用到我们自己的行业当中。我把大家召集在一起，做头脑风暴的时候，我就可以拿出一个非常有结构化的，体系化的思维模式，引导大家朝一个方向去做。还有大家在做头脑风暴的时候，思路非常的散，我们也可以借此将大家零散、碎片化的灵感和想法进行整合，这样生成的内容就显得是非常有价值的。

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