百事公司因为它的软饮料而闻名于世，但事实上，百事公司远不止是一个饮料公司。它包括我们所熟知的乐事和桂格燕麦品牌，此外它的饮料业务还包括运动饮料品牌佳得乐Gatorade，果汁品牌纯果乐Tropicana juice，瓶装水，以及它的标志性业务碳酸饮料品牌——百事Pepsi。在2017年，百事以965亿美元全球销售额，成为紧跟雀巢和可口可乐公司其后的，世界第三大饮料和休闲食品公司。7年前，Dhianendra Laksmana, ACMA, CGMA, 同意出任百事印度尼西亚公司财务部门负责人。当他开始接手这个岗位的事务时，他的老板，百事印度尼西亚公司的CEO，给了他一个雄心勃勃的目标——取代他，成为这家公司的CEO。
 

以下是CIMA对于他与公司CEO，共同拓展百事公司在印度尼西亚的业务的采访内容：

在印度尼西亚，百事的业务模型是什么样子的？

百事是一个精益求精的组织，它在印度尼西亚的商业模型是特许经营。它不像联合利华或是利洁时（我曾经所在的公司），它并不是一个成熟的制造和分销企业。我们当时在印度尼西亚的团队很小，只有25人，而且团队成员主要是负责销售和市场。当时的财务部，我的团队仅仅只有4名成员。我们在印度尼西亚总共拥有3个业务——饮料、零食和桂格产品。我们的饮料业务是一个特许经营业务，这意味着我们只需要专注于第三方特许经营，我们称之为瓶装商。而装瓶合作方只需要将饮料装进瓶子、罐子，然后将它们分发并销售给零售商。然后百事公司进行品牌投资。
 

在零食方面，我们与当地一家生产和分销零食的公司建立了合资企业。我每个月都参加管理评审，参加任何我需要参加的会议。但我不负责日常操作，这些内容是由另一个团队负责。在我们的桂格业务中，我们建立了一个共同包装的模式。再强调一次，我们在当地并没有自己的制造工厂。我们委托合作制造商为我们生产，然后我们自己分销和销售。因此，对于桂格业务，我们公司大部分人员属于销售团队。这基本上也是百事公司在其他许多国家的运作方式，除了某些国家百事在当地拥有成熟的制造工厂。

在你成为财务总监之前，你曾经是一名财务经理，你认为这两个角色最主要的不同点在哪里？

我认为最主要的不一样的地方在于，CFO的角色和职责远远超过了财务负责人——因为你被要求去驱动业务的绩效表现。在你保证财务最基本的交付的同时，对于你来说更大的职责和目标是，与CEO一起去拓展业务，提升业绩。当我首次担任CFO的角色时，我的老板曾经这样和我说：“你的目标就是尽一切可能取代我，和我一样去思考，帮助我一起去拓展我们的业务。”

就预测财务数据方面，你能举个例子吗？

我们每个月会进行滚动预测。首先，我们会使用自下而上的方法——从销售和市场那边获得数据和信息。在大部分案例当中，使用自下而上方法所获得的预测结果，不是我们最终会提交的数据，因为自下而上的方法所设置的目标不仅仅是我们需要实现的目标，或是这不符合老板设置的目标。所以我们要综合考虑这些，并为我们实现目标而设置缓冲区。

在我们提交预测之后，我会坐下来和销售以及市场开会，讨论该如何实现这个预测目标。包括我还要向他们解释，为什么他们提交的目标是1亿印尼卢比，但是最后我却提交的是1.2亿。然后你还需要继续一行一行去解释——我们该如何实现这个目标？我调查了我们业务所涉及的方方面面，我看到了我们能够去拓展的地方，那有些人可能会说，这是不可能的。所以我这个时候，会拿出历史数据来说服他们“你曾经没有做任何推广活动。那如果现在我给你更多的预算来进行推广，你来实现这个目标，那你需要什么，我们和以前相比能够增加多少价值？”

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